全球化工领导者将高管薪酬与范围 3 排放目标挂钩

主要化学品制造商正在对企业气候目标影响企业领导力的方式做出重大改变。十几家顶级化工公司已将首席执行官奖金与范围3排放的可衡量减少联系起来，将供应链脱碳直接置于高管绩效预期之内

此举使采购、采购和供应商管理在企业气候战略中发挥更大的作用。对于化学品买家和贸易商而言，这也表明排放数据、供应商行为和产品足迹可以越来越多地影响商业关系

范围 3 排放进入行政决策

范围 3 排放涵盖与公司价值链活动相关的温室气体排放。这些排放可能来自购买的原材料、运输、加工、产品使用和其他上游或下游活动。

化学品制造商经常经营复杂的全球供应链。他们可能从多个国家采购原料，依赖能源密集型生产工艺，并出售经过几个阶段才能到达最终用户手中的材料

这使得范围3的减排范围比减少公司自有工厂的排放要广泛得多。制造商可以通过购买的材料、物流和其他价值链活动提高运营效率，同时仍能承受大量排放。

将高管薪酬与这些目标联系起来会改变问责水平。公司可以将其作为影响高级管理层决策的财务激励措施的一部分，而不是将供应链排放视为一项单独的可持续发展计划。

为什么 Scope 3 对化学品制造商特别重要

化学品生产取决于由原材料供应商、能源供应商、物流公司、分销商和下游客户组成的广泛网络。因此，化学产品的环境影响远远超出了生产该产品的工厂。

有几个领域可以对整个供应链足迹做出重大贡献：

• 原材料采购：原料在到达化学品生产商的设施之前可能会携带大量的嵌入式排放

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• 能源和加工：运营能源密集型工厂的供应商可能会影响与购买材料相关的碳足迹。

• 运输：国际航运、卡车运输、铁路和其他物流活动增加了全球化学品供应链的排放。

• 下游应用：一些化学产品在使用、加工或处置过程中会产生额外的排放。

• 供应商运营：公司减少范围 3 排放的能力在很大程度上取决于其供应商的环境绩效和透明度。

对于采购团队而言，这在采购决策和企业环境目标之间建立了直接的联系。价格、质量和可用性仍然至关重要，但排放绩效可以成为供应商评估的另一个因素。

高管薪酬创造更强的问责制

当责任仍然分散在不同部门时，传统的可持续发展目标可能会陷入困境。采购团队可以管理供应商，可持续发展团队可以计算排放，高管可以监督企业战略。

将薪酬与范围 3 目标挂钩将领导层的这些责任联系起来。高级管理人员有直接的经济动机来监控排放目标是否转化为可衡量的进展。

该方法还可以影响资本配置。当这些行动支持高管绩效目标时，公司可能会更愿意投资于供应商参与、低碳材料、物流优化、替代原料和更好的排放衡量标准

对于化工行业而言，这是一次重要的治理转变，因为供应链排放通常需要在公司自身运营边界之外采取行动。

采购团队面临新的供应链优先事项

高管薪酬与范围 3 绩效之间日益密切的联系可以改变采购专业人员向供应商提出的问题。

化学品买家可能越来越需要超出标准技术规格的信息。供应商在提供有关生产方法、能源、原材料和相关温室气体排放的可靠信息方面可能面临更大的压力。

因此，采购小组应为更广泛的供应商评估程序做好准备。

关键领域可能包括：

• 排放透明度：买家可以要求获得有关所购买化学品和原材料碳足迹的更多详细信息。

• 供应商报告能力：拥有已建立环境数据系统的公司可能更容易评估和融入企业可持续发展计划。

• 生产足迹：买家可以部分根据与制造相同或相似产品相关的排放量来比较供应商。

• 物流效率：运输路线、运输方式和交付结构会影响所购材料的总体占地面积。

• 长期供应商战略：采购部门可能会越来越多地与供应商合作，以实现可衡量的减排，而不是将可持续性视为一次性的资格认证。

这些变化也可能影响化学品交易商。对于在越来越详细的可持续性要求下经营的买家来说，能够提供可靠的产品信息和透明的供应商文件的贸易商可能会变得更有价值。

化学品贸易可能会变得更加以数据为导向

化学品交易传统上围绕产品规格、供货情况、原产地、价格、付款条件和交货时间表等因素展开。范围 3 的目标可以为这一决策过程增添另一层。

买方最终可能不仅需要比较两个供应商的商业条款，还需要比较与每个供应选项相关的排放概况。这可能会使供应链数据成为化学品商业中越来越重要的一部分。

这一变化并不意味着每次购买都会自动转移给报告排放量最低的供应商。买家仍然需要考虑质量、可靠性、监管要求、生产能力和总交付成本。

但是，当公司将正式的范围3减排目标与高管绩效挂钩时，排放信息可能会成为重要的差异化因素。

供应商参与成为一种战略工具

化学公司无法仅通过内部运营变革来减少许多范围 3 的排放。他们需要整个价值链中供应商的合作。

这为深化供应商参与创造了机会。公司可以制定长期计划，鼓励供应商测量、披露和减少排放，而不是简单地要求年度可持续发展问卷

对于供应商而言，商业影响可能很大。更强的环境绩效和更好的数据可以提高他们参与战略采购计划的能力，尤其是在大型化学品制造商为购买的商品和服务设定排放目标时。

这也可能鼓励供应商投资清洁能源、工艺效率和低碳原料。随着时间的推移，主要化学品制造商的采购要求会影响整个供应链的投资决策。

范围 3 目标可能会影响化学产品的选择

产品选择也可能与排放绩效的关系更加密切。当替代材料能够满足相同的技术要求时，买家可以检查与每种选择相关的环境足迹。

这可能会影响各种化学产品的采购决策，包括原料、溶剂、聚合物、添加剂和工业中间体。

例如，采购商品化学品的采购团队可能会开始要求提供有关制造地点、生产能源结构和相关排放的更多信息。目标不仅是以最低报价购买化学品，还要了解其更广泛的供应链影响。

此类要求可以为供应商创造新的商业机会，使他们能够将有竞争力的价格与可靠的环境信息相结合。

化学品贸易商应为之做好准备

高管薪酬与范围3目标之间的联系表明，可持续性要求与商业决策的关系越来越紧密。

化学品贸易商可以通过加强他们所掌握的有关其产品和供应商的信息来做好准备。以前被认为对可持续性报告有用的文件可能越来越多地与客户资格和采购谈判息息相关。

贸易商应考虑保留清晰的记录，涵盖以下内容：

1. 产品原产地和制造地点，帮助买家了解材料从何处进入供应链。

2. 供应商环境信息，包括可用的温室气体和能源数据。

3. 运输细节，尤其是当国际物流构成产品旅程的重要组成部分时。

4. 产品级可持续性信息，供应商可以在其中提供特定等级或生产路线的可靠数据。

5. 供应商改进计划，可以证明减排是否构成长期业务战略的一部分。

更好的数据还可以减少采购审查期间的摩擦。面对范围3内部目标的买家将需要来自其商业合作伙伴的可靠信息，以支持他们自己的报告和决策

从承诺到激励措施的更广泛转变

企业气候承诺在化工行业变得越来越普遍，但是高管薪酬引入了将目标转化为管理优先事项的不同机制。

当可持续发展绩效影响可变薪酬时，气候目标与执行问责制将更加紧密地结合在一起。重点从简单地发布排放目标转移到建立可衡量的绩效预期。

这种区别很重要，因为范围 3 的削减可能需要涉及采购、产品开发、供应商关系和物流的决策，而不仅仅是运营效率。

对于化学品制造商而言，下一阶段可能涉及提高范围3数据的质量，并将该信息与日常商业决策联系起来。更好的衡量标准可以帮助公司确定其最大的价值链排放发生在哪里，以及供应商参与可以带来有意义的减排的地方。

买家现在应该做什么

采购团队无需等待新的客户需求即可为这一转变做准备。公司可以首先将排放相关信息与现有的商业和技术标准一起纳入供应商审查

一种实用的方法包括：

• 询问战略供应商他们可以提供哪些Scope 3数据。

• 确定具有大量供应链足迹的主要采购材料。

• 审查供应商是否有可衡量的减排目标。

• 将可持续发展数据要求纳入未来的采购流程。

• 跟踪国际贸易化学品的运输和原产地信息。

• 与可以支持长期排放报告的供应商建立更紧密的关系。

对于化学品贸易商来说，机会是相似的。了解大型化学品制造商不断变化的信息需求的供应商可以在日益由数据驱动的供应链中将自己定位为能力更强的合作伙伴

在高管薪酬中越来越多地使用范围3目标，这表明化学品采购发生了更广泛的转变。排放绩效越来越接近战略决策的中心，这可能会影响制造商选择供应商、评估材料和管理全球采购网络的方式。

对于买家来说，当务之急是了解排放信息如何融入他们的采购流程。对于贸易商和供应商而言，当务之急是建立响应这些要求所需的数据、透明度和供应商关系。

这种转变还强化了化学品市场的一项更广泛的原则：环境绩效越来越需要与价格、质量、可靠性和可用性并驾齐驱，而不是作为单独的公司目标来运作。