结构性成本降低是化学品制造中的新 ESG 指标

化工行业已经进入了一个生存取决于卓越运营而不是增长抱负的阶段。奥利弗·怀曼的《2026年行业展望》将业绩转型确定为全球生产商的主要战略主题。这种转变涉及降低结构性成本、恢复利润率和建立供应链弹性。在下行周期结束之前，可持续发展投资暂时失去了青睐。对于采购经理和贸易商而言，这种调整标志着供应商的运营和竞争方式发生了根本性的变化。了解这本新剧本对于顺利进行谈判和确保可靠供应至关重要

从增长向绩效转型的转变

在过去的十年中，化学品生产商一直在扩大产能并投资绿色技术。假设需求将继续增长，可持续性溢价将保护利润。2026年的现实截然不同。产能过剩压制了主要价值链的定价能力。关键市场的需求增长停滞不前。在这种环境下，扩张已不再可行。重点已完全转移到优化现有资产和从当前运营中获得最大效率

性能转型意味着的不仅仅是简单的成本削减。它涉及重新思考组织结构、供应链网络和生产流程。各公司正在削减管理层，整合设施并重新谈判长期合同。目标是建立更精简的成本基础，以承受长期的低利润率。这种方法与之前的衰退应对措施不同，因为它针对的是结构性问题，而不是临时支出

为什么可持续发展支出被递延

可持续发展计划需要大量的资本投资，并且通常可以在很长一段时间内带来回报。在严重的下行周期中，首席财务官会优先考虑对现金流产生直接影响的项目。绿色化学开发、碳捕集装置和生物基原料转换正在暂停或取消。这并不意味着公司已经完全放弃了ESG目标。相反，他们将可持续性视为一种可自由支配的开支，可以推迟到金融稳定恢复为止

可持续发展支出的延期与企业的公开承诺造成了紧张关系。许多制片人因减缓过渡工作而受到批评。但是，财务逻辑很明确。当短期生存面临风险时，保持流动性和维持信用评级优先于长期环境目标。买家应该预计，在此期间，供应商可持续性指标的进展会放缓。

结构性成本降低作为新优先事项

结构性成本削减不同于传统的紧缩措施。它涉及商业模式的永久性改变，而不是暂时冻结支出。化学品生产商正在实施几项关键策略，以降低其固定成本基础。

• 资产合理化包括关闭效率低下的工厂并将生产整合到更大、更高效的设施中。这降低了维护成本并提高了其余站点的利用率。

• 劳动力重组的重点是扁平组织层次结构和自动化管理职能。这样可以在不影响一线生产能力的情况下减少开销

。

• 供应链简化意味着减少供应商数量，就批量折扣进行谈判，并在可能的情况下实现本地化采购。这降低了物流成本并减少了地缘政治风险敞口

。

• 能效升级以高能耗流程为目标，实现快速回报改进。这些项目减少了水电费，同时也支持适度的可持续发展目标。

这些措施旨在为化学品生产商创造永久较低的盈亏平衡点。结果是，即使价格水平比以前低得多，该行业仍能保持盈利。

协调ESG目标与削减成本ESG承诺与成本

降低之间的紧张关系是真实存在的，但并非不可调和的。一些绩效转型举措自然符合可持续发展目标。能源效率的提高降低了成本和碳排放。减少废物计划降低了处置费用，同时最大限度地减少了环境影响。供应链本地化降低了运输成本和范围 3 排放。

但是，许多削减成本的措施与ESG目标相冲突。关闭较小的区域工厂可能会增加客户的运输距离。裁员可能会损害社区关系和社会经营许可。推迟绿色研发会减缓下一代可持续产品的开发。采购团队在评估供应商索赔时需要了解这些权衡利弊

关键是区分真正的对齐和漂绿。将成本降低与可衡量的环境效益相结合的供应商可能会维持可靠的ESG战略。那些以削减成本为借口完全放弃可持续发展的人会给有自己的合规要求的买家带来长期风险。

这对供应链韧性意味着什么

Oliver Wyman 强调供应链弹性是绩效转型的核心组成部分。化学品生产商正在摆脱在最近的中断时期被证明脆弱的准时模式。相反，他们正在通过多元化采购、增加库存缓冲和区域化生产网络来建立冗余

这种转变对买家产生了影响。供应商可能持有更高的库存水平，这可以提高短缺期间的可用性。但是，存放这些库存的成本最终将反映在定价中。区域化可能会缩短当地买家的交货时间，但可能会限制获得全球最优惠价格的来源。采购经理需要在弹性优势和潜在成本增加之间取得平衡。

对弹性的关注还意味着供应商正在更仔细地审查自己的供应基础。面临类似下行周期压力的原材料供应商可能会被整合或取代。买家应监控这些上游变化，因为它们会影响质量一致性和交付可靠性。

买家应如何调整策略采购团队必须调整其方法，以适应

新的供应商现实。随着生产商保护其狭窄的利润率，预计定价的灵活性会降低。但是，可能有机会就付款条款、数量承诺和合同期限进行谈判。供应商在不确定时期重视确定性。

买家还应重新评估自己的可持续发展要求。要求削减可持续发展支出的供应商提供价格优惠的绿色产品可能是不现实的。考虑是否存在其他合规途径，例如单独购买碳补偿或投资于买方提高效率

在此期间，长期伙伴关系变得更有价值。供应商更有可能优先考虑具有稳定数量和协作关系的客户。在紧张时期，交易购买方法可能会导致服务水平或分配的降低。现在建立战略联盟可以在市场复苏时确保供应优势。

采购团队的底线

2026年的下行周期迫使化学品生产商将结构性成本降低置于可持续发展投资之上。这种转变不是暂时的，而是对行业优先事项的根本调整。现在，绩效转型是主要的战略主题，利润回升和供应链弹性占据首位。买家必须了解这一新现实，才能有效地进行谈判。

成功实施结构性成本削减的供应商将变得更强大，更具竞争力。那些未能适应的企业面临破产或收购的风险。采购团队应专注于与财务稳定的供应商建立弹性合作伙伴关系，同时保持对可持续发展进展的现实期望。在成本纪律与战略ESG协调之间取得平衡的公司将定义化学品交易的下一个时代

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